Desafio Brasil 2010

DESAFIO BRASIL é o antigo Desafio GV-INTEL. O Desafio Brasil é uma competição de start-ups de base tecnológica coordenada pelo GVcepe  (Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo) e apoiada por diversos parceiros, dentre eles INTEL e MICROSOFT.

A competição acontece anualmente desde 2006 em parceria com a INTEL, antigamente conhecida como Desafio GV-INTEL. Contando com mais de 500 inscrições de equipes brasileiras que, durante a competição (voltada para a criação de novos negócios baseados em tecnologia e inovação), concorrem entre si por mais de R$50.000 em prêmios e a oportunidade de ser uma das 4 (quatro) equipes brasileiras, participantes do Desafio América Latina. O Desafio Brasil está, cada vez mais, fomentando o elo entre o empreendedorismo nacional e a indústria de Private Equity e Venture Capital.

Serviço:

Como se inscrever?
Basta enviar um Sumário Executivo com a descrição de sua startup e/ou de seu projeto, em até 3 páginas. Ao final do documento deverá ser adicionado um link (Youtube ou Vimeo) para o video pitch (breve vídeo de 1 minuto). http://www.desafiobrasil2010.com

Até quando?
As inscrições serão admitidas até 08 de Junho as 23:59. Corra que ainda dá tempo!

O que eu ganho?
Você receberá um feed back de profissionais da indústria de Venture Capital sobre seu projeto. Caso ele seja aprovado, você será mentoriado por profissionais que terão pleno conhecimento sobre sua área. Além da parte qualitativa, você terá visibilidade internacional em uma competição extremamente profissional. Mais de R$ 70 mil em prêmios, horas de assessoria Jurídica, horas de Consultoria e uma rede de network muito valiosa!

Mais informações: www.desafiobrasil2010.com

Desafio Brasil 2010.

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Confira os 10 principais erros que profissionais cometem em entrevistas e dinâmicas

Quando se participa de uma entrevista de emprego ou dinâmica de grupo, o profissional deve estar ciente que os recrutadores estão avaliando muito mais do que seu currículo ou experiência profissional. Nesses processos seletivos são avaliados também a postura, o comportamento e as atitudes de cada candidato.

Principalmente quando existem semelhanças sobre as habilidades e as experiências profissionais entre candidatos concorrentes, o desempenho de cada um nessas avaliações torna-se fator decisivo na escolha do recrutador.
Por isso, é muito importante que o candidato treine o que deseja falar e se prepare adequadamente para esses processos seletivos. Contudo, é muito comum ainda, que candidatos cometam erros e falhas nessas entrevistas ou dinâmicas de grupo. Há casos de que esses profissionais saem da avaliação ou de uma entrevista, sem ao menos saber que cometeram alguma falha durante o processo.

Como uma forma de colaborar para os profissionais que estão enfrentando a maratona de algum processo seletivo, o Nube (Núcleo Brasileiro de Estágios) selecionou os 10 principais erros que candidatos cometem nessas avaliações e revela dicas de como evitar cada situação.

  1. Português Inadequado
  2. Vestimenta
  3. Falta de Ética
  4. Postura corporal
  5. Conversas
  6. Mentiras
  7. Falta de conhecimento
  8. Atrasos
  9. Falta de postura corporativa
  10. Falta de participação

Confira as dicas detalhadamente…

Liderança e Poder

* por Tom Coelho

“O poder, em si, não constitui uma garantia moral:

o poderoso pode ter a espada na mão, mas nem por isso é dono do bem.”  (Contardo Calligaris)

grupo05 A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas fundamentada no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias.

O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder. Assim, é notório que se questione: como o poder é exercido por um líder?

Muitos são os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).

Fazendo uma compilação destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:

1. Poder por coerção. Baseia-se na exploração do medo. O líder demonstra que poderá punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma postura de confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a delegação de tarefas indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do profissional dentro da organização. Pode ser exercido por meio de ameaças verbais ou não verbais, mas devido ao risco de as atitudes do líder serem qualificadas como assédio moral, o mais comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.

2. Poder por recompensa. Baseia-se na exploração de interesses. A natureza humana é individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prêmios e favores, o líder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervisão. A recompensa pode ser pecuniária, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicitações públicas. O risco de se usar este expediente como principal artifício para exercício do poder é vincular a motivação das pessoas e sua eficiência a algum tipo de retorno palpável e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do líder.

3. Poder por competência. Baseia-se no respeito. O líder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, além de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta competência e a respeitam veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo é a aceitação de uma prescrição médica, porque respeitamos o título do médico e seguimos seu receituário mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princípio ativo do medicamento.

4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posição organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. Um exemplo típico é o poder que emana do “filho do dono” que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperiência for evidenciada.

5. Poder por informação. Baseia-se no conhecimento. O líder, por deter a posse ou o acesso a dados e informações privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informações para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informações valiosas é suficiente para conferir poder a estas pessoas. É o caso das secretárias de altos executivos.

6. Poder por persuasão. Baseia-se na capacidade de sedução. O líder usa de argumentos racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou conveniência de realizarem certas tarefas, aceitarem decisões ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.

7. Poder por ligação. Baseia-se em relações. O líder apropria-se de sua rede de relacionamentos para alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar relações interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.

8. Poder por carisma. Baseia-se na exploração da admiração. O líder adota um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificação.

Dentre todas as categorias apresentadas, não devemos idealizar uma forma de poder específica. Não há certo ou errado. Há o adequado. Em verdade, o mais indicado é que um líder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunstâncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismático ou por recompensa podem proporcionar maior adesão e atração por suas ideias, da mesma maneira que o poder legítimo ou por coerção podem acarretar resistência por parte dos subordinados.

* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos através do e-mailtomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.

Via: http://www.profissionaldesucesso.com.br